ER ALT OPTIMALISERINGENS FEIL?
Er det Milton Friedmans skyld at vi må sitte så lenge i telefonkø? The Unaccountability Machine retter en innsidekritikk mot økonomifagets optimaliseringsdriv, og foreslår et noe uventet alternativ.
Publisert
Sist oppdatert
Dan Davies, forfatteren av boken The Unaccountability Machine, har uttalt at han skulle ønske folk ville slutte å omtale ham som former Bank of England economist Dan Davies. Den gang ei. Boken han har skrevet favner bredt, både når det gjelder innhold og publikum. Den skal forklare hvordan store og små systemer – alt fra nasjonalbanker til billettkontorer – begynner å halte fordi vi prøver å gjøre dem maksimalt effektive. Som leseropplevelse er boken ypperlig, preget av en lun britisk humor og en veltrent fortellerevne. Som samtidskritikk er den overbevisende, men jeg kan likevel ikke helt riste av meg følelsen av at det neppe kan være fullt så enkelt.
Ansvarssvikt hele veien opp
Det er ikke småtterier Davies skal takle her. Bokens undertittel favner allerede over mye: Why Big Systems Make Terrible Decisions – and How the World Lost Its Mind. Her er det ikke bare tale om byråkrater som mister oversikten over sitt eget byråkrati (jeg er sikkert ikke den eneste som vil ha svar på hvorfor det å få et entydig svar fra det offentlige har blitt så overordentlig vanskelig) og økonomifagets rolle som sannhetsleverandør. Davies’ bok tar sikte på å forklare hvordan politikken vår har endt opp i en slags frenetisk stillstand, med mange sterke meninger uten at noen klarer å stake ut en tydelig kurs fremover. Hvorfor har så mange velgere mistet all tillit til politikerstanden?
Det er en ambisiøs oppgave forfatteren har gitt seg, men resultatet fremstår likevel ikke som virkelighetsfjernt. Finansanalytikeren Davies har lang erfaring både fra det offentlige og det private å trekke på, og tross størrelsesordenen på spørsmålene den skal besvare er boken hverken lang eller vrang. Den klarer å dekke over mye uten å føles overlesset eller sprikende: eksempler på hvordan store systemer kan ende opp med å produsere resultater ingen av de involverte vil ha, et kort idéhistorisk sammendrag av økonomifagets utvikling de siste fem tiårene og en konsis introduksjon til det som kunne ha vært sidestykket til Milton Friedmans tankegang, nemlig kybernetikken.
Kybernetikken (cybernetics på engelsk) er opphavet til ord som cyberspace eller cybersecurity. Feltet har vært en viktig faktor for mye innen informasjonsteknologien, men handler om mer enn digitale systemer. Kybernetikk er (eller vil være) læren om kontroll av komplekse systemer, det være seg levende organismer, organisasjoner eller robotikk. En nøkkelskikkelse i Davies’ fremstilling er Stafford Beer, en av disse overklassebritene med usannsynlige navn (slik som for eksempel forfatterne Clives Staples Lewis eller Pelham Grenville Woodhouse) og en viss dertil tilhørende eksentrisitet.
Beer var en fremgangsrik kybernetikk-konsulent før han dro til Chile i begynnelsen av 70-tallet for å hjelpe Allende-regjeringen bygge et nytt kontrollsystem som skulle hjelpe dem å styre økonomien til det felles beste. Kuppet i 1973, og den Friedman-inspirerte økonomiske modellen som fulgte, blir et narrativt takknemlig vendepunkt i Davies’ fremstilling: Beer ut, Friedman inn. Nå, mer enn femti år senere, lever vi i Friedmans verden, og Stafford Beer er knapt å finne som en fotnote.
Men så er det altså Beers kybernetikk Davies vil bruke for å forstå hva som har gått galt i samfunnene våre nå i dag. Det tar litt tid å komme dit: «It seems that in order to get to the point where the story begins, you need to write eight chapters explaining the construction of the murder weapon.» Jeg har ikke åtte kapitler til rådighet, men jeg skal gjøre mitt beste.
Superkortversjonen
Kybernetikk handler altså om å forstå komplekse systemer. I et slikt komplekst system er det for mange faktorer og for mange måter de kan påvirke hverandre på til at det gir mening å prøve å oppnå noen fullstendig oversikt. En barneskole, for eksempel, kan forstås som et komplekst system, satt sammen av mange undersystemer (her kan vi tenke oss de forskjellige skoleklassene, for eksempel, men også ventilasjonssystemet og timeplanene kan forstås som undersystemer.) Det gir ikke mening å prøve å skulle modellere absolutt alle komponentene her. Vi vil at alle barna skal ha en matpakke hver, men vi trenger ikke vite akkurat hva de har i matboksen. Hvis lærerne bruker mye tid på å kartlegge hvor mange salamiskiver og hvor mange gram gulost som til enhver tid befinner seg i klasserommet, bruker de tiden sin feil.
I stedet for å prøve å finne ut hvordan systemer fungere ‘på innsiden’ handler Beers kybernetiske tilnærming om å få passe mye informasjon. Man må være i stand til å registrere at noe er i ferd med å gå galt (si at en elev aldri har med seg matpakke, for eksempel) uten å bli overveldet av ‘data’ – les: opplysninger som ikke blir brukt til å treffe avgjørelser, og som derfor er ubrukelige.
Prøver man å styre et system på en kybernetisk måte, slik Allende-regjeringen som nevnt gjorde et forsøk på før kuppet i 1973 satte en stopper for det, er målet at de som utfører de mest grunnleggende oppgavene (holder vi oss til skolen, kan vi tenke oss læreren som står der foran tavlen og underviser) skal kunne gjøre det; med mindre noe har gått galt skal man ikke blande seg i deres daglige dont. På ett nivå over lærerne må man ha noen kjøreregler og styringsmekanismer som sikrer at de ikke går i veien for hverandre – en timeplan som er lagt opp slik at hver lærer har én og bare én klasse å undervise om gangen, for eksempel. Videre oppover i systemet finnes et nivå som sikrer at undervisningen faktisk blir gjort, et nivå som prøver å forutse fremtidige problemer og justere kursen deretter, og et litt vagt definert nivå som handler om systemets selvforståelse.
Er du en kybernetisk anlagt rektor, skal du altså ikke vite noe særlig om hva lærerne står og sier i klasserommene med mindre du har mottatt et signal om at noe er galt. Er du lærer, må du kunne skjelne mellom problemer du kan løse der og da og problemer som må sendes oppover i systemet, til et annet og mer overordnet nivå. Vitsen med hele denne nivåinndelingen er å unngå at alle deler av systemet skulle måtte vite hva resten holder på med. Det gjelder å ikke bli overveldet av informasjon, og derfor skal alle nivåene bare vite akkurat så mye som de trenger til å treffe en beslutning– og ikke mer enn det.
Hva så?
Davies skal ha honnør for at han klarer å formidle det som jo i bunn og grunn er byråkratiflikking på en ledig måte, men i seg selv er vel management-stoff fra 70-tallet noe for de spesielt interesserte. Hvor vil Davies hen med alt dette? Jo, han mener det er noe som har gått galt med systemene våre, både i det private og i det offentlige. Systemnivåene mot toppen, de som skal registrere at noe er i ferd med å gå galt og så legge planer for å gjøre noe med det, har blitt svekket. Derfor klarer de ikke selv å legge merke til at de ikke fungerer.
Finanskrisen blir brukt som et eksempel. Da den amerikanske boligboblen sprakk, skriver Davies, tok det sentralbankene på senga. Hvorfor det? Jo, fordi de ikke hadde utviklet evnen til å registrere ting som ligger litt utenfor de daglige operasjonene. Faresignalene fantes, men sentralbankene var ute av stand til å fange dem opp. Det fremtidsorienterte nivået av systemet var svakt og underutviklet. Hvorfor det? Jo, fordi sentralbankene blir styrt av økonomer, og det er noe med økonomifaget. Mer spesifikt er det noe med Milton Friedman og hans økonomiske tenkning, den som ble anvendt i Chile etter kuppet i 1973.
«There’s a huge temptation to turn Milton Friedman into a monster, but he wasn’t one», skriver Davies, som både bruker Friedman som en slags idealtype, innbegrepet av en erkeøkonom, og samtidig viser til at han faktisk var en innflytelsesrik økonomisk tenker: «Friedman was about as perfect an example as one might get of an economist who worked as part of the highest-level governance system of the capitalist world. » Økonomifaget fikk den styringsrollen i etterkrigstiden som kybernetikken prøvde å fylle, skriver kybernetikkentusiasten Davies, og økonomene har ikke skjønt det. Hadde de lest litt mer kybernetikk hadde de forstått at de prøver å løse et vanskelig problem på feil måte.
Hvordan skal man forstå komplekse systemer, slik som arbeidsmarkeder eller børsen? På en eller annen måte må man redusere kompleksiteten ned på et nivå hvor den blir overkommelig. Økonomer, sier økonomen Davies (med en god porsjon britisk selvironi) har en lei tendens til å ignorere verden, i all sin kompleksitet, og lage en matematisk modell i stedet. (Det er disse økonomiske modellene politikere så kan gripe med begge hender og bruke som en ansvarsavleder. Ja, for de kan da ikke gjøre noe som blir økonomisk uforsvarlig, kan de det?)
Hvis økonomifaget før Friedman var for kompleksitetssky, ble det desto verre etter. Friedman skar helt ned til benet og sa at en bedriftsleder egentlig bare trenger å tenke på én ting: eierinteressene. Se på aksjekursen. Går den opp, eller går den ned? Alt annet blir mindre viktig. Samtidig, skriver Davies, ble gjeld en viktig signal- og kontrollmekanisme fra 70-tallet av. Som informasjonskanal, mener han, er gjeld ypperlig; signalet en høy gjeld sender forteller deg at du må gjøre noe med saken, og tvinger deg samtidig til å faktisk gjøre det. Her blir det ikke noe døddata som ligger og bygger seg opp. Problemet er at bedriften nå ikke kan tenke på noe annet enn gjeldstyngden. Alt som kan skjæres ned på, skjæres bort.
Med dette har Davies fått satt sammen delene av ‘mordvåpenet’ som tok livet av fungerende systemer og personlig ansvar. Systemene våre fungerer ikke, hverken i bedrifter eller departementer, fordi de har skåret vekk evnen til å registrere at noe er galt i et forsøk på å optimalisere seg. Vi kan sammenligne situasjonen med KI-skrekkscenariet der en kunstig intelligens har fått i oppgave å produsere binders, og konverterer hele galaksen til en enorm bindersfabrikk. Systemene våre har blitt monomane, og de tvinger oss til å oppføre oss ut ifra deres stadig mindre mennesketilpassede fordringer. Vi ender opp uten verken oversikten eller beslutningsevnen vi trenger for å kunne treffe gode avgjørelser, og når vi ikke kan gjøre det gode, strekker vi oss langt for å unngå å måtte ta ansvar for det vi ender opp med å gjøre i stedet.
Hva nå?
De fleste bøker av denne typen ender med forslag til forbedring, ofte enten ugjennomførbare eller i en lilleputtskala ved siden av de store problemene man nettopp har lest en hel bok om. Davies gjør et hederlig forsøk; i The Unaccountability Machine finner vi ett meget konkret forslag (gjør det ulovlig å finansiere kjøpet av en bedrift med gjeld som bedriften selv må påta seg; en såkalt leveraged buyout) og en overordnet betraktning: økonomifaget bør spille en mindre viktig rolle enn før. Ja, økonomens verktøykasse er nyttig for å få mest mulig ut av ressursene man bruker, men enøyd optimalisering burde ikke være bærebjelken i samfunnets planleggingsevne. Det gjelder heller å tenke bærekraft enn nyttemaksimering, og skiftet må skje på bedrifts- og departementsnivå.
Det er sikkert mange lesere som kan nikke med, men som samtidig er smertelig klare over hvor vanskelig det er å endre på situasjonen. Det vet nok Davies vel så godt som noen. Selv om forslagene hans ikke er noe dårligere enn andre, er det derfor et annet element helt mot slutten av boken som er interessant. Davies er en av de få stemmene jeg har hørt uttrykke et ønske om mer byråkrati. Han mener at det bedrifter og byråkrati mangler nå, som de hadde før, er et tykt lag med folk som ikke virker umiddelbart nyttige, men som er viktige for å klare å planlegge fremover i tid og tilpasse seg endrede omstendigheter. Han mener også at det neppe blir mulig å skru tiden tilbake og få disse lagene på plass igjen – for hvem vil vel stille til valg med parolen flere byråkrater nå?
Vi må heller belage oss på at vi i fremtiden vil måtte forholde oss til systemer hvor det ikke er mulig å få snakke med et menneske. Hvis det skal bli til å holde ut, skriver Davies, må vi ha en mulighet til å si ifra når det er noe som ikke fungerer. Han tenker seg at sosiale medier kunne ha spilt en slik rolle, altså som en kommunikasjonskanal mellom borgere og folkevalgte, men i stedet endte opp som «a more efficient form of the old-fashioned technology called ‘shouting’.» Sett gjennom hans kybernetiske briller er de mange politiske protestbevegelsene vi har sett siden finanskrisen – Brexit-kampanjen, Trump, Femstjernersbevegelsen – forsøk på nettopp å rope oppover at det er noe som ikke fungerer lenger, men det monomane systemet er ikke å stand til å ta imot beskjeden.
Kan det være så enkelt?
Jeg blir alltid mistenksom når jeg får en sterk, umiddelbar følelse av at alle brikkene nå har falt på plass. Vanligvis er virkeligheten mer rufsete og variert enn som så. Kan både Trump og lange ventetider på tråden med en offentlig etat som ender opp med å fortelle deg at informasjonen du leter etter finnes på nettsiden (det gjør den ikke!) forklares ved hjelp av tankegodset til en management-guru fra 70-tallet?
Slik jeg ser det har Davies’ tilnærming en nytteverdi også når han skal opp på samfunnsnivå, men han er nok mest overbevisende når han skriver om det han kan best, om leveraged buyout og sentralbanksjefer. Selv om man ikke er med Davies hele veien, fungerer boken som en meget god introduksjon til Stafford Beers kybernetikk, og gir leseren verktøy som kan brukes til å forstå hvordan organisasjoner knoter seg til og slutter å fungere. Jeg kan med hånden på hjertet si at jeg aldri har lest en så underholdende og velskreven bok som inneholder så mye stoff om bokføring.
